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本文为您提供了有关pDT如何与进销存软件对接和进销存erp相关的财务软件知识，同时对于相关内容有详细的解答，相信对于财务软件使用的你一定有帮助。
IPD概括介绍
两者之间是映射关系，灰度表达思想容易管理体系的强弱
核心思想和组成部分不是一一对应，而是相互渗透的“矩阵关系”
管理体系是思想的载体，有思想管理体系才有灵魂，有管理体系思想才能落地
核心思想不变，管理体系与时俱进
从客户角度思考公司的主业务流程。从时间顺序来看，分为三类客户
三个维度衡量：研发项目周期（从需求提出到需求结束）、产品故障率、客户满意度
管理者、员工对IPD理念、思路和要求理解不到位
IPD流程执行中存在僵化、绕过流程及作假等现象
复杂多变的业务发展给IPD提出新课题
敏捷等领域实践需要与IPD商业流程对接
QMS分层分级建设需要与IPD体系有效融合
市场需求是产品开发的驱动力、产品开发要作为投资来管理
做正确的事、正确的做事、支撑基础
研发是投资行为，关注商业结果，将产品开发作为意向投资进行谨慎怪力
跨部门团队，汇集各功能代表及其所属领域的专业智慧和资源形成合力，共同承担项目成功的责任
结构化流程，流程分不同阶段，通过DCP决策实现IPMT（投资方）和PDT（承诺方）的互动，资源分批受控投入，既满足项目发展需要，又避免投资失控风险
灵活发展，不断吸取业界最佳实践和解决业务问题中，与时俱进
（三大流程）MM、RM、IPD
（衍生流程）战略规划、技术规划、技术开发流程
MM市场管理流程
确保“做正确的事”的核心方法论和流程，IPD产品开发流程的上游流程
RM需求管理流程
作为支持流程为MM和IPD提供输入，让市场管理流程、产品路标规划和产品开发“瞄准靶心”
IPD产品开发流程
微观的IPD，起点是项目任务书（charter），终点是产品上市结束（GA）
五个决策评审点（DCP） ，材料PDT准备，IPMT做决策
项目任务书（chater）DCP，简称charter DCP
概念（concept）DCP，简称CDCP
计划（plan）DCP，简称PDCP
可获得性（available）DCP，简称ADCP
生命周期终止（life end）DCP，简称LDCP
7个TR ，PDT内部组织针对产品包成熟度的评审
保障流程的有效运作，除了前面的业务流程，还包括下面5个部分
全面矩阵组织结构 ，资源部门支撑跨部门团队，后台支持前台
跨部门团队
决策评审类：包括产品决策评审和技术决策评审，IRB、PL-IPMT、ITMP
规划管理类：产品规划类和技术规划类，PL-PMT、S-PMT、C-RMT、PL-RMT、RL-RAT、PL-LMT，C-TMP、PL-TMT、TMG、跨产品线TMG
执行团队：包括SPDT、SDT、PDT、PRT、RTT
IPD体系几个流程对应关系
IPD管理体系中的绩效考核关系
绩效典型衡量指标：4个维度，财务、客户、流程、成长
分别面向IPMT、PDT、ITMT、TDT的典型衡量指标
IPD变革评估
每个等级在9个方面进行评估：业务分层、结构化流程、重量级团队、产品开发、metrics、项目管理、目标、UCD（以用户为中心的设计）、CBB（通用构建模块）
管理变革，“以客户为中心、以生存为底线”，避免“流程功能化、变革部门化”
技术管理体系（TMS，technology management system）
构建技术管理体系的基础是产品和技术分层，在此基础上进行技术和平台的规划、研发、CBB管理
平台化为各领域带来的好处
技能提升和IT工具
个人技能：领导技能、沟通技能、项目管理能力、系统工程能力、且专业技能
IT工具：产品生命周期管理（PDM/PLM）、软件开发工具、项目管理工具、办公软件
““云、雨、沟”
对经营管理规律的认识（云），指导 公司未来的战略规划和经营管理 工作，持续提升运营效率和盈利能力（雨），持续管理变革
IPD与质量管理体系（QMS）的融合
IPD方法用于建立管理体系的持续改进机制
IPD在变革管理中的应用
SDCP：selection DCP，决策选择评审点
PRR：pilot readniss review，试点准备度评审点，类似beta测试前的评审
DRR：deployment readiness review，推行准备度评审点，类似IPD中的ADCP
IPD思想用于个人管理
首先做正确的事，和需求方充分沟通，包括上级、项目经理、相关部门或外部合作伙伴、客户，确保对齐需求目标，避免无劳返工
工作开展中先制定计划，设置里程碑，计划制定后和需求方进一步沟通，确保认知对齐
计划实施过程，里程碑点及时和需求方确认，确保朝着目标走去，及时调整偏差，做好变更便利
活用MM和IPD，确保高质量交付工作成果
BB，building block，组件
BG，business group，业务群
BLM，business leadership model，业务领先模型
BMT，business management team，业务管理团队
BP，business planning，业务计划
CB，capability baseline，能力基线
CBB，common building block，通用构建模块
CDP，charter development process，项目任务书开发流程
charter，项目任务书
checklist，评审要素表
CDT，charter development team，项目任务书开发团队
CRM，customer relationship management，客户关系管理
CP，check point，检查点
C-PMT，corporate portfolio management team，公司组合管理团队
C-RMT，corporate requirement management team ，公司需求管理团队
C-TMT，corporate technology management team，公司技术管理团队
DCP，decision check point，决策评审点
DRR，deployment readiness review，推行准备度评审点
E2E，end to end，端到端
EOL，end of life，生命周期结束
ESP，early support plan，早期客户支持计划
GA，general available，通用可获得性
IFS，integrated financial system，集成财务转型
IPD，integrated product development，集成产品开发
IPMT，integrated portfolio management team，高层决策团队
IRB，investment review board，投资评审委员会
ISC，integrated supply chain，集成供应链
ISOP，integrated strategy operation process，集成战略与运营流
ITMT，integrated technology management team，集成技术管理团队
ITR，issue to resolution，从问题到解决
JIT，just in time，准时制
LMT，life-cycle management team，生命周期管理团队
LPDT，leader of PDT，产品开发团队经理
LTC，lead to cash，从销售线索到回款
MM，market management，市场管理
MOT，moment of truth，关键时刻
MP，marketing planning，市场规划
ODM，original design manufacture，原始设计制造商
OEM，original equipment manufacture，原始设备生产商
O/S，offerings/solutions，交付物/解决方案
OR，offerings requirement，产品包需求
PACE，product and cycle-time excellent，产品及周期优化法
PBC，personal business commitment，个人绩效承诺
PDM，product data management，产品数据管理
PDT，product development team，产品开发团队
PLM，product life-cycle management，产品生命周期管理
PL-IPMT，product line integrated portfolio management team，产品线集 成组合管理团队
PL-LMT，product line life-cycle management team，产品线生命周期管理团 队
PL-PMT，product line portfolio management team，产品线组合管理团队
PL-RAT，product line requirement analysis team，产品线需求分析团队
PL-RMT，product line requirement management team，产品线需求管理团 队
PL-TMT，product line technology management team，产品线技术管理团队
PMBOK，project management body of knowledge，项目管理知识体系
PMI，Project Management Institute，美国项目管理协会
PMOP，program management operation process，变革项目管理运作流程
PMT，portfolio management team，组合管理团队
product roadmap，产品路标
PROPS，the project for project steering，指导项目运作的项目
PRR，pilot readiness review，试点准备度评审点
PRT，product research team，产品预研团队
PSST，products and solutions staff team，产品和解决方案体系
PTIM，product technology innovation management，产品技术创新管理
QMS，quality management system，质量管理体系
RAT，requirement analysis team，需求分析团队
RDPM，RD project management，研发项目管理
RM，requirement management，需求管理
RMT，requirement management team ，需求管理团队
RP，roadmap planning ，产品路标规划
SDCP，selection DCP，决策选择评审点
SDT，solution devolopment team，解决方案开发团队
SE，system engineer，系统工程师
SP，strategy planning，战略规划
SPDT，super product development team，超级产品开发团队
S-PMT，solution portfolio management team，解决方案组合管理团队
system requirement，系统需求
TDCP，temporary decision check point，临时决策评审
TDT，technology development team，技术开发团队
TMG，technology management group，技术管理组
TMS，technology management system，技术管理体系
TMT，technology management team，技术管理团队
TPD，technology platform development，技术开发
TPM，transformation progress metrics，变革进展评估
TPP，technology platform planning，技术和平台规划
TR，technology review，技术评审
TRT，technology research team，技术研究团队
卫星在太空中仍受到地球引力束缚，卫星一般是围绕地球运动，此时引力相当于维持环绕运动的向心力（或者认为环绕运动产生的离心力和地球引力抵消），如果让卫星静止，此时地球引力就会把卫星吸向地面，最终坠毁，所以卫星无法停在太空中。神八和天宫的速度应该有每秒几千米，在这个高度上速度值不是人为可以随意更改的，是自然规律。
其实这个任务的难点是地面遥感测控，从地面上控制两个遥远的人造天体，卫星的运动对地面遥感并构不成太大威胁，这样从遥感技术上讲，静止对接和高速对接的难度实际上是差不多的，反而如果让两个卫星保持静止，还得额外耗费燃料克服卫星固有的运动规律，并且这种静止在力学上是不稳定的，控制难度反而加大了
其实运动是相对的，神八和天宫对接时的速度是差不多的，相对于彼此它们都基本上是静止的。高速对接是指二者相对于地面速度很快，但二者彼此速度是差不多的，换个参考系来看，它们就是静止对接。
绩效考核工作应该怎么做
绩效考核周期
1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；
2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。
3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；
季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；
半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；
全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。
四、绩效考核内容
1、三级正职以上中层干部考核内容
（1）领导能力 （2）部属培育
（3）士气 （4）目标达成
（5）责任感 （6）自我启发
2、员工的绩效考核内容
(1) 德：政策水平、敬业精神、职业道德
(2) 能：专业水平、业务能力、组织能力
(3) 勤：责任心、工作态度、出勤
(4) 绩：工作质和量、效率、创新成果等。
如何做好绩效考核工作
转载以下资料供参考
绩效考核流程
1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训；
2、尽量将工作量化；
3、人员岗位的合理安排；
4、考核内容的分类
5、企业文化的建立，如何让人成为“才”而非人“材”是考核前须要考虑的重要问题。
6、明确工作目标；
7、明确工作职责；
8、从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等几个方面进行评价；
9、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员工在相同的同类员工中表现明显突出的，并且需要用具体的事例来证明）；
10、给员工申诉的机会。
绩效考核原则
1、公平原则
公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。
2、严格原则
考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
3、单头考评的原则
对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。
4、结果公开原则
考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。
5、结合奖惩原则
依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。
6、客观考评的原则
人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感 *** 彩。
7、反馈的原则
考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。
8、差别的原则
考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有 *** 性，鼓励职工的上进心。
9、信息对称的原则
凡是信息对称，容易被监督的工作，适合用绩效考核。凡是信息不对称，不容易被监督的工作，适合用股权激励。这是经邦薛中行老师在多年的实战过程中得出的结论。
如何进行个人绩效考核评价
员工绩效考核方案参考
一、目的
1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
二、适用范围
绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2）
根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。
1、一线员工绩效考评
（1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工；
（2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。
（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等
（4）品行考评(占绩效考评总成绩的30%)
①行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪
星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分
（注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性）
②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）
③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分）
员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到）
注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。
（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）
①销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成40分制。
②工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率）
③临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。（依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录）
④业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。（由部门出题、组织，人力资源部......
作为管理者,应如何进行绩效考核
作为企业的管理者，怎样从战略的高度全面掌握企业经营状况？
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金福企业绩效管理解决方案以绩效管理为核心思想，实现以业绩驱动的经营管理模式，通过全面预算分解关键绩效指标，全面掌控企业核心业务，完整分析绩效目标，帮助企业快速建立战略制订、执行、调整的闭环反馈管理体系。
1、提升企业管理执行力，规避决策风险：
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2、选择的理由：
提升企业绩效管理体系建立和监控；
构建企业绩效管理体系和监控；
利用企业信息，合理决策企业资源。
3、带来的价值：
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如何做好绩效考核工作
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一、明确跨部门考核的原则
绩效管理有许多通用的原则，比如公平、公正、公开、客观、量化等等，但是对于IPD这样的研发模式，这些考核原则是不够的，还需要更高层次的一些原则，比如：
责任结果导向原则：研发管理中的跨部门考核并不是以部门工作为考核核心内容，而是整个开发流程的最终结果为关键内容，即新产品的市场成功。跨部门考核的关键不在于详细区分分市场部门的责任贡献、采购部门的责任贡献、制造部门的责任贡献，而是市场、销售、采购、制造、研发部门共同合作的共同结果。许多推行IPD的企业在这方面引导不够，片面强调各个部门的贡献，还是一种单纯职能型的考核思路。
团队原则：研发管理中的跨部门考核并不是以部门为考核主体，而是整个开发团队。市场、销售、采购、制造、研发部门作为产品开发团队的资源部门，为产品开发团队提供合适的团队成员，共同将团队的目标予以实现。各个团队成员在团队当中代表自己的部门，这里强调的是角色概念。这里需要强调的是共同成功，而不是单纯的部门成功！
二、明确跨部门职责
很多企业认识到新的开发模式需要跨部门合作，但是具体各个部门在开发过程中承担什么样的角色和职责往往没有清晰定义，以至于考核过程中无法对不同部门的具体贡献进行清晰界定。
在IPD当中，主要由PDT来进行产品开发。PDT是一个跨功能部门的产品开发团队，负责对产品开发的整个过程，从立项，到产品开发，到将产品推向市场，再到量产进行管理。PDT的主要目标是根据产品线IPMT项目任务书中的要求，保证产品包在财务和市场上取得成功。
PDT的基本特征是其成员来自不同的部门，包括财务、制造、市场、采购、研发、质量和技术支援。各位成员代表自己的功能部门，承诺在PDT经理的领导下共同工作，完成业务目标。
PDT的职责和活动是由详细的角色定义和活动模板来确定，这些详细的角色定义和活动模板是进行科学有效的跨部门考核的基础。
如何做好绩效考核？
从这里看出，你们公司的内部管理的并不是很完善。不过，如果你只是想单单解决这方面的问题的话，可以试一下目标责任管理，就是给他们定下目标，对于外勤的人，你只看结果，评结果的好坏~这样，你只需要让他们定下目标给你（目标是否合理，你可以让他们给你，然后你再衡量一下就好~），然后你事后考核，根据他们的完成度与优质度给奖金（但是，这情况要配以绩效考核体系才行，所以~首先你还是要做好你的绩效考核体系，奖金发放的标准……），基本的奖金标准必须合理、公平、并公开给大家，这样大家才会积极去做，去完成~
至于该怎么做考核体系，你可以在网上搜一下相关的资源或文档，看一下别人是怎么做的，然后结合一下自己的想法，多跟员工聊聊，听一下他们的想法，再跟考核体系涉及的相关人员讨论一下~就可以知道考核的大概方向
怎样才能做好绩效考核呢
一、集团总部概况 目前，集团总部约有300人，共有十个部门，均为职能部门，具体包括：人力资源部、办公厅、财务部、战略计划部、稽核审计部、法律部、管理信息部、党务工作部、风险管理部、工会，而集团旗下有40多家一级子公司，一千多家二级子公司，整个集团共有将近20万人。 集团总部的管理模式是管理控股模式，总部没有事业部，各部门主要承担对子公司的相应模块的管理工作，人员主要以有多年工作经验的员工组成，绝大部分具有本科乃至硕士学历，平均年龄43岁。 二、现行绩效考核模式简介 在对总部部门人员的绩效考核上，公司采取目标管理模式，由人力资源部负责组织实施，各部门具体执行，分成三个步骤： 1、年初制订目标 在年初统一拟订岗位工作目标，具体到每一名员工，所设定的指标以工作内容为主，每个人大概是5-10个目标。目标的制订经过部门直属领导（处长）和员工本人的确认，最终部门同意即可生效。 2、期中进行工作回顾和评价 在每个季度末，由人力资源部组织各部门对员工进行期中工作回顾，主要以员工自评的形式，对过往季度的工作进展、效果进行评价，并经过直属领导（处长）的确认，提交部门存档。但是，期中评价并不直接影响个人年中绩效，只是作为完善工作、促进年度目标完成的一个手段。 3、年终集中考评 在每年的年底，由人力资源部组织，由员工在线填写“个人年度目标完成情况表”，全面自评个人工作完成情况，提交直属领导（处长），再由处长出具考核意见和建议，提交部门，经部门领导班子审核同意，即为个人最终年度绩效考核结果。在这个环节中，员工自评大约占30%权重，直属领导（处长）占50%权重，最后部门领导班子意见占20%权重，但这个并未明确在制度中。 4、考核结果的运用 员工个人年度绩效考核结果分成“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”四个档次，其中，“优秀”和“称职”属于合格，符合其他条件即可享受职位晋升、薪酬调整等待遇；“基本称职”者不享受职位晋升、薪酬调整等待遇，如果连续两年“基本称职”，将会被调整职位和薪酬；“不称职”者将接受再培训，如培训之后仍不符合公司要求，公司将考虑解除劳动合同。 三、现行绩效考核模式存在的问题 虽然考核的频度并不低（一年4次），但在实际运行中，仍存在许多问题，直接导致绩效考核制度形同虚设，难以真正发挥作用，主要体现在以下方面： 1、工作难以量化，无法量化考核 前文已经述及，因总部部门职能所限，各部门工作基本上是以日常管理内容为主，没有财务指标、销售指标等可量化指标，因此，在考核时主要以定性描述为主，这就直接导致了考核的模糊化，难以打分，在实施考核之后，就难免会出现相互扯皮的现象，直属领导也容易陷入困惑，只好凭个人直观感觉打分，很难确保考核结果的客观性，效果就大打折扣。 另外一方面，因为考核指标难以量化，同样会造成员工的消极怠工，工作能拖则拖，事情能推则推，多一事不如少一事，因而也造成了工作效率低下的不良局面。 2、平均年龄偏大，实施压力大 总部平均年龄达到42岁，最高峰时期达到45岁，大部分人员均已在公司工作多年，再择业能力偏弱，因而，在对他们进行考核时，很难真正制度化，同时领导在打分过程中也很容易“放一码”，这就导致了考核结果的不客观乃至无效，该淘汰的人无法淘汰，人才流动也很难实现。 3、考核不透明，员工对考核结果不信服 在考核中，直属领导（处长）和部门领导班子打分这两个环节都是单独进行的，虽然会有一个员工确认的过程，但也流于形式，更类似......
怎么进行绩效考核才能真正有效
绩效管理是一个完整的闭环系统，由绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。
绩效考核只是绩效管理循环中的一个环节，很多企业把绩效管理简化成了绩效考核，最终绩效管理不仅没有带来组织绩效的提升，相反成为各级管理人员的一个负担。
如何才能使绩效考核确实产生效果，从而避免纸上谈兵、流于形式的局面，需要解决以下几个关键问题：
1、树立科学的绩效考核理念。
2、加大培训与宣传工作。通过宣传，使员工对绩效考核系统的组成及各部分间的有机联系非常了解，而且对实施员工绩效考核方案的内在联系认识清楚。
3、考核方案要与企业所处行业和发展阶段相匹配，避免完美主义和“毕其功于一役”的思想。
4、做好职位分析，打牢绩效考核的基础。
5、强化绩效考核制度建设。制定绩效考核制度，是将绩效考核体系设计的结果用制度化的措施稳定下来的重要环节，是巩固绩效考核体系设计成果、规范、督促公司员工认真执行的手段。
6、认清绩效考核的真实目的，正确使用考核工具。
7、进行富有成效的绩效沟通。很多企业的领导者和管理者对于绩效沟通言行不一，理解但不重视，疏于沟通，这会强化员工对“考核成为监控我们工作的一种手段”这一认识误区。
怎样做好绩效考核
问题太大，无法在这里回答， 建议去买点书或者查资料学习学习。
如何做好绩效考核管理
要做好绩效考核管理工作需要：
1、严格按照公司的经营战略来安排绩效考核管理工作；
2、结合公司实际情况来制定绩效目标；
3、针对团队和个人的绩效要有所区别；
4、做到奖罚分明，不能徇私。
1.GMT
格林威治标准时间GMT
2.UTC
UTC指的是Coordinated Universal Time－ 世界协调时间（又称世界标准时间、世界统一时间）
所以基本上UTC的本质强调的是比GMT更为精确的世界时间标准，不过对于现行表款来说，GMT与UTC的功能与精确度是没有差别的。
UTC时区（英国非夏时间,UTC）
BST时区（英国夏令时间,UTC+1）
MEST时区（中欧夏令时 UTC+2）
MET时区（中欧时间）(UTC+1)
日本标准时间（JST）
澳大利亚东部标准时间（AEST）
PDT时区（太平洋夏令时间,UTC-7）
PST时区（太平洋夏令时间,UTC-8）
3.PDT
PDT 是 Pacific Daylight Time 的缩写
美国夏季始于每年4月的第1个周日，
止于每年10月的最后一个周日。
夏令时比正常时间早一小时，
与PDT时间相对应的是PST , Pacific Standard Time 。 夏时制结束后就是PST
PDT与北京时间时差为-15小时
4.PST
PST
PST是太平洋标准时间（西八区），与北京时间（东八区）时差-16个小时，
也就是北京时间减去16就是PST时间。而PDT比PST早1个小时，就是说PDT与北京时间时差为-15小时
PST是太平洋标准时间（西八区），与北京时间（东八区）时差-16个小时，也就是北京时间 减去16就是PST时间。而PDT比PST早1个小时，就是说PDT与北京时间时差为-15小时
美国横跨西五区至西十区，共六个时区。每个时区对应一个标准时间，从东向西分别为东部时间(EST)(西五区时间)、中部时间(CST)(西六区时间)、山地时间(MST)(西七区时间)、 太平洋时间 (西部时间)(PST)(西八区时间)、 阿拉斯加 时间(AKST)(西九区时间)和 夏威夷 时间(HST)(西十区时间)，按照“东早西晚”的规律，各递减一小时。
| 美国标准时间 | 与北京时间时差(小时) |
| HST | -18 |
| AKST | -17 |
| PST | -16 |
| MST | -15 |
| CST | -14 |
| EST | -13 |
夏季始于每年4月的第1个周日，止于每年10月的最后一个周日。也称为DST: Daylight Saving Time 。。
| 美国夏季时间 | 与北京时间时差(小时) |
| HDT | -17 |
| AKDT | -16 |
| PDT | -15 |
| MDT | -14 |
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英国站点用到的时区：
BST 英国的夏令时间 +1:00
GMT 格林尼治标准时间 +0:00
de,fr,it,es用到的时区：
MET 中欧时间 +1:00
MEST 中欧夏时制 +2:00
欧洲的夏令时从3月的最后一个星期天的凌晨2点开始，到10月份的最后一个星期天的凌晨1点59结束。
欧洲夏令时从每年三月份的最后一个周日2:00（格林尼治时间）开始，至十月份最后一个周日 3:00（格林尼治时间）结束。
英国的夏令bai时是从3月最后一个星期日到10月最后一个星期日。
加拿大从3月第二个星期日到11月第一个版星期日实权行夏令时，不过萨斯喀彻温省大部分地区不实行。
墨西哥从4月第一个星期日到10月最后一个星期日实行夏令时，不过在首都墨西哥城，由于市长不同意总统实行夏令时的决定，有的区服从总统实行夏令时，有的区则服从市长不实行夏令时。
美国的夏令时，从每年3月第2个星期天凌晨开始，到每年11月第1个星期天凌晨结束。以2017年为例，美国2017年夏令时从3月12日开始，到11月5日结束。
美国一共9个时区，其中本土4个时区，阿拉斯加1个时区，夏威夷1个时区，以及其他海外领土3个时区。
美国本土4个时区分别为：美国东部时间 (EST)、美国中部时间 (CST)、美国山区时间 (MST)、美国太平洋时间 (PST)。
需要注意的是，美国有部分领土不实行夏令时，其中包括：亚利桑那州 (纳瓦霍人保留地除外)、夏威夷、美属萨摩亚、关岛、波多黎各、美属维京群岛。
PDT现在才刚刚起步，代币量只有1500万股，正是投资的黄金时期。时间就是金钱快一步了解就快一步改变人生。PDT理财通过哈佛倍增学原理在4月份按0.1每股买入100股价值10美金，到12月份股数通过四次拆分增加到1280股，每股0.26，这时价值336美金，短短的8个月从10美金翻倍到了336美金，整整33倍多。公司提供交易平台资金并不在公司而在广大投资者那里（所以没有公司卷钱跑路情况）,当你提现的时候公司收取5%的手续费，代币交易公司收取10%的手续费，公司稳赚不陪所以不可能倒闭。提现相当的快当天就到账，开盘至今，没有一笔拖延的，现在已经是很有诚信了PDT理财二进二出模式亮点：（交易平台公开透明，提现当天快速到账）
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现的第二天才能结算，节假日不结算（节假日顺延）
2.每笔提现不超过七千美金，一天可以提现多笔，一天总额不能超过人民币20万元。
3.当天到账的银行：工行，发行，招行，交行，的广发银行，其他银行到账时间由于根据地区和银行
的差别需要1-3个工作日可以到账2，分红股权：每个月1号享受公司股东分红，一次投资终身获利，分现金和原始股权，有 四大奖金结 和 两大累积奖 3、公司鼓励卖股票：而是在股价翻番后卖一半收回成本；卖股后30%回购进入循环理财系统， 4、所有会员买卖交易图都有，而且都规定超过一定股数要抛出，控制股票泡沫，不过PDT相当于07年开始的SMI，而且首创二出二进文化理念，做自己百年品牌； 5、运作团队专业：何时拆股完全按市场经济规律办事，平衡市场需求，不是一味的拆股无限膨胀，永远把泡沫扼杀在摇篮里，保证公司长久运作！！ 一、PDT循环投资理财公司宗旨： 对于全球的投资资本市场，个人理财服务存在着非常大的市场需求，何况是在一个发展中国家、金融领域不成熟倘末完全开放的新兴市场——中国。个人理财服务更是潜在着极大的需求与市场空间。PDT循环投资理财顺应市场需求孕育而生。它的宗旨是：普及和提升理财理念、培养正确的投资心态与正确的投资风险意识。解决低收入不能参与PE投资的市场空白，让每个人的财富稳健增长、跑赢通胀、创造和谐社会！ 二、什么是单边市场？ 答：所谓单边市场是指：单边市场行情一直攀升向上或一直向下，称：单边市场。PDT循环投资理财系统是属于单边市场行情一直攀升向上。依靠自然规律市场供给需求实现收益利润。每位投资股东通过单边市场上涨和拆分，达到年收益100%-500%。对于单边市场情况不了解的投资股东，我们要有正确认识。玩家卖出股票后，有30%回购，加上新的玩家进场，这里没有庄家，只有赢家，大家都是公司股东、护盘着，所以理财股只涨不跌！！ 三、PDT循环投资理财股票与证券公司股票区别？ 答：PDT循环投资理财股票不用像证券公司的股票一样天天看盘，或靠自己和人为的去炒，才能赚取收益。因为证券公司的股票是双向市场，涨就代表“赚”；跌就代表“亏”每个在证券开户的客户要在众多的股票中去选择一支，之所以有众多的公司股票的竞争，不能保证每个投资客户都只买相同公司的股票，所以有亏损风险；而PDT循环投资理财的股票全球就一支，每个投资股东都必须把交易账户的的钱拿来购买股票（因为只有把钱买成股票才能随着市场增值），这样每个人投资股东都来买同一支股票，那股价自然往上涨。 四、投资PDT循环投资理财的优势： 答：投资PDT循环投资理财股票最大的优势是：“每个投资账户一次性投资终身受益，稳定收益加复利增长”；投资账户开立成功后不用靠自己盯盘操作账户，它是随着市场规律自动获得年化收益达100%-500%的稳定利润，但前提是要每个投资股东的投资款要能存放一年半载，它可以一夜暴富，需要时间的倍增，教会你如何理财，按“股神”巴菲特理论做中长线投资，这样不但可以让每位股东的财富稳健增长、又可以专心工作，享受生活，有益健康。提高生活质量同时又可以提升每位股东本职工作效益，增加自己的收入，抵御目前高通货膨胀给我们带来的生活影响，实现财务自由。最终形成了一种良性的循环。 五、公司是否合法？ 答：PDT循环投资理财系统目前的这种模式在中国是个新兴事物。存在着非常好的合理性，对于未成熟的中国金融市场在此方面还没有相关法律规则，所以谈不上法和不法。互联网的出现推动了经济的快速发展，带动了新的市场经济，网络营销工具被多个行业领域慢慢采纳和运用，就像现在缴税可以在网上完成，保险、购物、银行部分业务慢慢都通过网络来提高工作效益。在国外，金融业务通过网络开展已经非常普遍，只是中国还有很多人对这个部分产生质疑。曾在1999年KKR的创始人Jerome Kohlberg在《世界金融新秩序的论坛》中提出：“全球会出现一种新的基金销售模式，这种模式引用了营销界中的保险代理和直销直购代理的模式，这种基金销售模式可以直接拉动更多的私人投资者参与到全球项目的投资中和新的增值空间。基金销售可以不在依赖有限的银行职员和为数不多的基金经理，并且可以在全球建立金融信息的反馈网络信息，而这样的网络传递信息的速度又可以加强投资公司的信心，实现一个投资的双向良性循环”。因此“网络销售”将是营销领域改革的趋势。况且， PDT全球理财注册在英属塞舌尔群岛和香港是合法的企业。PDT是一个平台提供商→游戏理财平台、例：盛大、QQ游戏赢装备、Q币；PDT全球理财寓理财于游戏中，同时教导玩家如何赚取更多积分（或换取游戏卡），让你在游戏中学会理财。你说合法吗？ 六、投资PDT循环理财有没有风险？ 答：任何投资都有风险。但什么是“风险”？所谓风险就是：“变化”。我们只要正确认识到风险的情况，学会对风险的分析和判断，那么这个风险比例就会偏小。通常风险分析分为以下几点： 1）、公司是否倒闭？ 公司从开始只发行120万股，它是通过市场的供给需求，买和卖的关系维系市场，让市场稳定平衡发展，实现双赢机制。公司一方面通过收购企业和再投资获取利润，另收取每位投资股东卖股手续费10%作为稳定收益，还有以后公司点击流量收益，广告收益。因此公司有钱赚的情况下是不可能倒闭的。而且钱不在公司，由第三方资产管理平台收取监管，对接国内20多家银行，公司根本没有圈钱跑路的嫌疑。 2）、投PDT循环投资理财的好处？ 一次性投资，永远拿钱（前提是账户里要保留股票），并拥有独立账户和密码；账户不用亲自打理轻松实现稳定年化100%-400%的收益；提款自由、便捷、快速。 3）、投资市场公开透明化，将风险降到最低 每位投资股东都可以通过自己的独立账户看到市场动态。如：卖盘、买盘、现价、市场走势图以及公司营业状况。 4）、PDT循环投资理财系统，不存在不合理的所谓封闭期，公司对每位股东的投资、提款实行自由制，可以自由把控。 七、会员收益如何：1、短期：任何一间公司都需要推广，一般公司在媒体上做宣传，前期费用很高。保德信把这个广告费支付给了每一个宣传公司的股东。赚取佣金，这是快速获利的方法。2、中期：电子理财票供应有限，单边上扬；全球仅一支，需求不断上升，参与人数会倍增；当市场需求增加时，股价上扬，继而流通量减少，就需要拆股以达到市场平衡。这一环节的回报率是一年100%--500%倍。3、长期：利润股/分红股，公司将来包装每一间分公司上市，将根据分红股分配原始股给股东认购，一个分红股配售100股原始股，当你拥有1000分红股时即有10万股票，按1美金认购即为10万美金，上市升值10倍即赚100万美金；升值100倍即赚1000万美金， 分红股的多少不仅取决于每次分红的份额的多少，其重要意义在于公司上市时配售原始股的多少。PDT打造的是上市群，也就是说所有的PDT的玩家都将有无数次成为上市公司原始股东的机会，享有永久性的分红权和股权。 八、如何买卖股票和提现：登陆会员网站后，买卖股票在：（电子股）那点击进去根据需要操作（买入）或（卖出），提现在：（我的奖金）----左边点（提现申请）即可 九、如何拆股 拆股固然会使会员财富倍增得快，但是一味盲目的拆股也会使股票泡沫增加，公司拆股按照市场经济规律办事，要达到一定换手率，平衡供需矛盾，由市场交易决定，而不是一味拆股无限膨胀，永远把泡沫扼杀在摇篮里，保证公司长久运作 十，PDT分红股权和公司模式问题 PDT事业蓝图主要包含：理财游戏、娱乐游戏、社区交友平台、电子商务（B2C2C）、地产发展及策略性投资为一体的理财公司。致力打造一个助人迈向成功,创造财富,发挥慈善的平台. PDT不是直销更不是传销，加盟后，做不做市场都无所谓，只要投资啦，你就是公司的股东，一是享受分红，二是等拆分，三呢，最好每天都能登陆登陆网站，这样可以提升网站排名，时机成熟就可上市了，对我们都有巨大好处的。四是，有时间有兴趣不妨推荐推荐，做做市场，当然没兴趣没时间去做市场也没关系，PDT不靠拉人赚钱的。 PDT用时间倍增财富，让您在3至5年内实现财富自由，更让人激动的是，所有股东的股权可以世代继承。一次投资一辈子拿钱，PDT不仅养你的儿子还养你的孙子，让你一家三代从此不缺钱花！PDT不能让您一夜暴富，但是可以让您一生巨富！用闲钱来投资理财，改善生活，最终达到财富自由的目的。 总之，PDT非常独特：她不是保险、不是银行、不是股市、也不是直销，但确实有保险的功能、银行的功能、股市的功能、更有哈佛市场倍增的功能。钱多的人能做、钱少的人也能做；老板能做、下岗职工也能做；人脉多的人能做，人脉少的人也能做；时间多的人能做、时间少的人也能做；她适合各类人群进场。 PDT是年轻人成为百万富翁的殿堂、是中年人下半辈子的自助银行、是老年人享受幸福晚年的天堂、是平民百姓致富奔小康的平台、是中华民族领先世界金融的航母！ 最少3500，给自己给家人买个希望，您说值么？3500，要么花掉，就算不花掉放在银行里，也只会慢慢贬值，这也是一种损失，那何不投到PDT里钱生钱呢？给自己一次改写人生的机会？ 目前PDT全球理财有五种投资额度：500美元、1000美元、2000美元、5000美元、10000美元，有兴趣的朋友可以根据自己的经济实力自主选择投资额度。前期可以投资500美元，等到对PDT有了足够的了解和信任、自己也积累了一定的经验后再追加投资，有好多朋友都是这样做的。
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